多元化经营公司进入新业务的战略要点及相关战略选择

<淘配网>多元化经营公司进入新业务的战略要点及相关战略选择

【正文】多元化经营公司的 战略和竞争优势 第九章 本章概要  何时进行多元化  创造股东价值  相关与非相关业务  相关多元化战略  非相关多元化战略  相关与非相关混合战略  进入新业务的战略  多元化公司的战略选择  拓宽多元化公司基础的战略  剥离战略  公司重组与转向战略  跨国多样化战略 多元化和公司战略  当公司在两个或两个以上的业务上经营时 此公司是 多元化的  多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略制定的考虑范围要 宽广 多元化经营公司需要 一个 多行业、多业务的战略  战略行动计划 需考虑在 多行业 环境中竞争的 几个不同业务 制定公司战略的四个主要任务 选择要进入的 新行业 并确定 进入方式 开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的联合业绩 设法实现 相关业务单元的协同 并使之转变为竞争优势 建立 投资优先次序 ,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元 单一业务战略的竞争优势 更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的可能性更小 资源能被集中用于使公司在所经营业务中变得更强的能力 革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力： 持续的竞争优势 显著的领导地位 单一业务战略的竞争优势 (持续的） 单一经营业务的风险 把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力进入新业务的战略要点，公司的前景一下子就暗淡下来 不可预见的变化会破坏单一经营业务公司的前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品 何时可以进行多元化 ? 强大的竞争地位 , 市场增长迅速 – 不适宜 进行多元化 强大的竞争地位 , 市场增长缓慢 –进行多元化是 最优选择 较弱的竞争地位 , 市场增长迅速 – 不适宜 进行多元化 较弱的竞争地位 , 市场增长缓慢 –进行多元化值得考虑 何时进行多元化 ?  当前业务 增长前景不断下降  有给顾客 增加价值 的机会或者通过包含互补产品拓宽当前业务可以 获得竞争优势  存在 转移 现有 能力 到新业务中的良好机会  进入新业务所能带来的潜在的 成本节约机会  有 可用的 足够的财务和组织 资源 为什么进行多元化 ? 创造 股东价值  1 + 1 = 3 如果它通过 3个检验，多元化 能够 增加 股东价值 ： 1. 行业吸引力检验 2. 进入成本检验 3. 状况改善检验 战略管理原则 要创造股东价值 , 多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理能够运作得 更好的 的业务 ! 相关与非相关多元化 相关多元化 进入在价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和“匹配点”的业务 非相关多元化 进入那些没有经过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务 图 : 寻求多元化的公司的战略选择 寻求多元化的公司的战略选择 •通过获得战略协同效应创造股东价值 在业务与业务之间转移技能和能力 通过分享设施和资源降低成本 使用共同的品牌 联合资源形成新的竞争优势和竞争能力 多角化进入相关业务 •在多种业务之间分担风险 •通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值 多角化进入非相关业务 多角化进入相关和非相关业务 何谓相关多元化 ?  进入在 价值链 上存在与公司当前业务有有价值的战略匹配关系和 “战略匹配点” 的业务 获得 “战略匹配点” 使相关多元化出现 1 + 1 = 3 的现象 概念：战略匹配点  当不同业务的 价值链 上有 一个或更多活动 与 当前机会 足够相似时多元化经营公司进入新业务的战略要点及相关战略选择，就存在战略匹配点 在业务与业务之间 转移 有竞争价值的 技术和经营诀窍 共同价值链活动的 协同效应会带来 低成本 著名 品牌 的 充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的资源优势和竞争能力 图